procesy.cz

Rekapitulace paradoxů českého procesního trhu

2011-07-03T07:00:00.074+02:00

Takže máme nyní v aktivním pohybu obě strany trhu BPM.

Na straně poptávky se objevuje množství nových příležitostí pro BPM, které nám generují evropské peníze i v oblastech dosud procesně panenských. A tedy bohužel pro takovéto projekty v prostředí nepřipraveném. Strana poptávky také musí v souladu s regulemi čerpání € umět definovat exaktní kritéria výběru nejlepšího. V kontextu všelidového vnímání všudypřítomné korupce je cena jako majoritní kritérium ideální.

Na straně nabídky je přetlak, neboť do role BA je možné obsadit i nevytížené EA, kterým práci berou jejich bývalí kolegové ze spodních vrstev ICT. Další volné konzultační kapacity přichází od zákazníků, kde už podobné projekty dříve proběhly. A protože BPM se už na pár školách pár let vyučuje, je možné s šikovnou znalostní podporou do hry o cenu nasadit i zelenou sílu. Nebo zkusit využít procesní projekt jako dvířka k projektu většímu a procesní předkrm zadotovat.

Takže současný tržní paradox, kdy při prudkém nárůstu poptávky závratně padají ceny, má docela reálné vysvětlení - nabídka opět převyšuje poptávku.

Poznámka pod čarou: Pár kolegů z branže reagovalo na můj rozbor pádu cen projektů BPM úplně stejnou připomínkou. Úplně jsem prý pominul možnost, že díky nadstandardním vztahům se zákazníkem dodavatel nabídne nereálnou cenu, ale předem ví, že si to vybere na lukrativních vícepracích. Tuto specifickou podvariantu 2 - BPM jako preakvizice pro další projekty - jsem opravdu nezmiňoval. Nemyslím si totiž, že u projektů spolufinancovaných ze SF je cesta k většímu rozsahu víceprací nějak snadná. Natož aby si někdo dovolil drobit dodávky.

Spíše je okrajově využívána podvarianta 2C, kdy u zákazníka je nasazeno nějaké omezené a přitom neotevřené BPMS řešení, takže klient, který chce dál model využívat i po projektu, potřebuje nakoupit tučnou enterprise verzi a k tomu profi podporu. Protože odmigrovat na jinou platformu jde jen s obtížemi.

Kdo nejvíc zlevnil práci business analytika?

2011-07-02T07:00:00.003+02:00

No přece sám zákazník. Protože už ho moc nepotřebuje. Má totiž k dispozici zdarma širokou paletu modelovacích nástrojů a jednoduchou univerzální notaci BPMN. Nikoliv již vysoce sofistikovaný nástroj s pořizovací cenou s 5 a více nulami na konci. S nejméně desítkou typů modelů, které se musí naučit, aby mohl začít pracovat. Dnes se modelování naučí za pár dní v několika videokurzech a další poučení najde v diskusní komunitě, která se okolo každého takového nástroje vytvoří.
Více informací >>>

Jak ještě víc zlevnit práci business analytika

2011-07-01T07:00:00.007+02:00

Druhá cesta k dosažení vítězství ve výběrových řízeních v oblasti BPM skrze nízkou cenu vede úplně jinudy, než minimalizací personálních nákladů nabídnutím komoditní služby. Projekty BPM jsou prostě vedeny jako prodělečné, neboť akviziční. Účelem projektu ze strany konzultační společnosti je vygenerovat další obchodní příležitost, tentokrát již s nadstandardní marží, která bezpečně pokryje předchozí ztráty. Kde? Samozřejmě - v oblasti ICT.
Více informací >>>

Jak zlevnit práci business analytika

2011-06-30T10:42:00.004+02:00

Existují dvě cesty, jak výrazně zlevnit práci business analytika. Ta první vede přes propracovaný znalostní management. Plus propracované metodiky a techniky jako základ. Pak je možné k téměř každé nové příležitosti najít vzorovou "šablonu" a postup projekt přes kopírák. Třeba se zacvičenými studenty. Má to samozřejmě svá úskalí, přece jen existují nikoliv nedokumentované, ale doslova nedokumentovatelné. Tedy tacitní. A každý zákazník má potřeby individuální, v oblasti řízení obzvlášť, protože zde hrají klíčovou roli osobnosti nositelů kompetencí. Tato cesta komodizace BPM služeb dává smysl tam, kde jde o jasně ohraničený problém či očekávání ve standardním prostředí.
Více informací >>>

Jak souvisí český procesní trh s cloudovou psychózou?

2011-06-29T15:00:00.003+02:00

Předevčírem jsem tu mudroval, jak český trh s procesním řízením sice expanduje do veřejné správy, ale že se tato opětovná vlna neobejde bez bolestí. Jedním z vedlejších efektů je neuvěřitelný propad ceny práce business konzultantů. Ti byli ovšem vždy chudí příbuzní svých kolegů, konzultantů ICT, zvlášť tam,kde se výrobci nějakého enterprise řešení dařilo se smluvními partnery udržovat řízený oligopol. I když zdánlivě měli občas EA a BA denní sazby stejné a v CZK/MD se ještě pracovalo jako v hlavní jednotce projektů.
Více informací >>>

Cloud a BPMS

2011-06-28T12:25:00.002+02:00

S živelnou expanzí cloudových služeb typu Amazon Web Services (AWS), Azure (MS), FORCE.com či Google Web Toolkit nastává mírný uživatelský zmatek, co a jak vlastně použít, s prvními globálními výpadky náhlé vystřízlivění či rovnou panika. A jak do tohoto cloudového světa vlastně zapadají BPMS platformy? Z nichž ostatně se dnes již dobrá polovina pyšní také tímto přívlastkem? Upozorňuji, že následující pojednání není určeno plénu EA (Enterprise Architect) nýbrž BA (Business Architect), čili budu mluvit lidsky nikoliv technologicky.
Více informací >>>

Co se to děje na českém trhu s procesním řízením

2011-06-27T11:16:00.001+02:00

Za poslední tři měsíce bylo vypsáno více než 15 veřejných zakázek na projekty, které měly jako hlavní předmět dodávky vytvoření či využití procesního modelu. Velkých zakázek, bratru od miliónu CZK výše. Vše z oblasti veřejné správy, státních a polostátních firem. Co se to děje? Náhlé osvícení managementu, že procesní řízení je přece jen jádrem každého zvýšení výkonnosti, zlepšení služeb, snížení nákladů?
Obávám se, že nikoliv. Cokoliv "procesní" je totiž stále "in" a tedy projekt s tímto zaměřením bezpečně projde i tak řídkým sítem žadatelů o evropské dotace. Nebo opravdu pomůže pohnout hypertrofovaným řízením těchto institucí?
Více informací >>>

Oceňování nedokumentovaných znalostí

2008-08-18T00:00:00.006+02:00

Tacitní znalosti jsou ty nedokumentované znalosti, které jsou ještě neformulované a existují jen v hlavách lidí. Činí mi trochu metodickou potíž činit rozdíl mezi nedokumentovanými (avšak formulovanými) znalostmi a znalostmi tacitními.
Více informací >>>

Fabriky na znalosti

2008-08-18T00:00:00.005+02:00

Konzultační firmy jsou vlastně fabriky na znalosti. Něco načtou a nastudují, něco posbírají u svých zákazníků, srovnají to a učesají a pak to prodají, přičemž zase něco nastudují a tak dokola.
Více informací >>>

Roll-in znalostí

2008-08-18T00:00:00.004+02:00

Jestliže jsem nazval konzultační společnosti fabrikami na znalosti, můžeme banky nazvat klidně fabrikami na rizika. (Už vidím ty štiplavé komentáře, že banky jsou fabrikami na peníze:)
Více informací >>>

Sdílení znalostí

2008-08-18T00:00:00.003+02:00

Jak se vlastně informace transformuje do znalosti? A existují vůbec dokumentované znalosti nebo jsou to pořád jen informace? Existuje řada zajímavých pojednání na toto téma a řekl bych, že málokde vládne taková neshoda pohledů i terminologie. Proto opět teorie lehce pominu a podívám se do své praxe.
Více informací >>>

Znalostni monopoly jsou out

2008-08-18T00:00:00.002+02:00

Stavět hodnotu své pracovní síly na znalostním mopolu je velmi krátkozraké. Dřív nebo později zaměstnavatel tento znalostní monopol objeví a rozhodne se ho zlikvidovat. Protože ho ohrožuje.
Více informací >>>

Jak identifikovat znalostní monopol?

2008-08-18T00:00:00.001+02:00

Většina z lidí okolo BPM stojí na druhé straně barikády - na pozici firmy jako celku. A boj se znalostními monopoly je jejich druhým chlebem. Protože bez sdíleného poznání nelze ani namapovat procesy, natož je zlepšovat.
Více informací >>>

Vybírání poplatků ve zdravotnictví

2008-08-18T00:00:00.000+02:00

Vybírání poplatků ve zdravotnictví je hezký modelový případ, jak vnější (regulatorní) prostředí dokáže vnutit určitou proceduru do zaběhlých procesů. A jak se s tím můžeme vyrovnávat různě - od chaotického přístupu, který sází na to, že praxe si sama řekne, přes dokonale byrokratický postup, který znepříjemní život pacientům a doktorům přidělá nechutnou administrativu až po technokratický, který se snaží maximum činností automatizovat nebo učinit samoobslužnými. Ani jeden z nich nerespektuje základní poučky BPM o procesech.
Více informací >>>

Koncept řízení znalostí

2008-08-17T11:11:00.000+02:00

Nejjednodušší přístup ke znalostem je jejich chápání jako aktiva - znalost jako výrobní prostředek. Což není úplné, protože pro řadu firem jsou znalosti i produktem, příkladně pro konzultační společnosti často produktem jediným. Je obzvlášť pikantní, jaká v této souvislosti panuje disproporce v ocenění znalostních a ostatních aktiv.
Více informací >>>

Nešvary procesních map

2008-08-15T22:45:00.000+02:00

Ať to zní sebetriviálněji - procesní mapou se začít BPM musí. Jedině na ní lze definovat smysluplné oblasti zlepšení, jinak riskujeme chaos a disharmonii. Za svou praxi jsem procesních map viděl tisíce a stovky jsem spoluvytvářel.
Více informací >>>

Znalostní a datové procesy versus SOA

2008-08-15T15:34:00.000+02:00

Je vhodné čas od času připomínat, že existují dva různé koncepty uplatnění BPM v systému řízení.
Více informací >>>

Co může BPM guerillu spojovat?

2008-08-15T00:00:00.003+02:00

Když jsme u toho vytváření komunity BPM napříč firmou, je určitě vhodné mít nějaké jednotící prvky.
Více informací >>>

Koho do BPM guerilly nebrat

2008-08-15T00:00:00.002+02:00

Je i několik vylučujících podmínek pro členství v BPM guerille. První z nich se jmenuje vyhoření.
Více informací >>>

Koho do BPM guerilly vzít

2008-08-15T00:00:00.001+02:00

Jaké oblasti musí spojenci guerilly BPM pokrýt před spuštěním pilotní aktivity? Samozřejmě záleží na velikosti podniku.
Více informací >>>

Od čeho začít BPM budovat

2008-08-15T00:00:00.000+02:00

Dnes a denně se přesvědčuji, jak většina lidí neumí nakreslit jednoduché schéma čehokoliv. Umíme verbálně něco popsat, ale zakreslit schéma fungování už ne. To platí i o technicích a IT lidech, o kterých by člověk předpokládal, že schématy žijí.
Více informací >>>

Řízení rizik zdravým rozumem

2008-08-13T00:00:00.005+02:00

Prvním krokem k řízení rizik je připustit si, že v mém podnikání rizika opravdu existují.
Více informací >>>

Procesy a ochrana informací

2008-08-13T00:00:00.004+02:00

Je neuvěřitelné, jak málo pozornosti se věnuje ve firmách riziku úniku citlivých procesních dat např. ve srovnání s pozorností věnovanou ochraně proti zpronevěrám.
Více informací >>>

Jak rizika modelovat

2008-08-13T00:00:00.003+02:00

Pokud máte k dispozici notaci (např. EPC), která s riziky přímo počítá jako s významným business prvkem, je to relativně snadné. Je však třeba pořád pamatovat, že business model společnosti je metamodel a rizika definovat na úrovni typ rizika.
Více informací >>>

Rizika jako nástroj manipulace

2008-08-13T00:00:00.002+02:00

Riziky je přeplněno každé zpravodajství. Ucpaná dálnice, havárie tankeru, infiltrace mírových aktivit anitiradaristů ruskými agenty, cenový energetický šok. Pomalu co zpráva, to nějaké riziko, současné či budoucí, depresivní učebnice rizik. Bez analýzy dopadů u rizik již nastalých, bez analýzy rizikových faktorů u těch budoucích.
Více informací >>>

Řízení rizik v teorii a praxi aneb poučný příběh

2008-08-13T00:00:00.001+02:00

Včera jsem naťukl psychologické aspekty řízení rizik a hned se mi vybavil jeden příklad z praxe. V jednom českém podniku začali před pár lety zavádět řízení rizik metodikou FRAP (Facilitated Risk Analysis Process), což je měkká dotazovací metodika určená především k prvotnímu zmapování možných rizik.
Více informací >>>

BPM guerilla

2008-08-13T00:00:00.000+02:00

Denně slýchám povzdech - to ale není v mé kompetenci. Možná budou mnozí překvapeni, ale tato slova vyřknou často i nejvyšší představitelé firem. Tohle nemůžeme udělat, protože by se to nelíbilo majiteli. Nemůžeme věci řešit, protože toto si vyhradila k rozhodování matka. Či dokonce - do této věci se nemůžeme pustit, odbory by nás sežraly. A řeč je o nějakém přístupu či řešení, které dotyční považují za správné, ba za jediné účelné.
Více informací >>>

Bez komentáře

2008-08-11T21:16:00.000+02:00

Před pár týdny jsem jako člen jednoho profesního sdružení pro poradce a business konzultanty vyplnil průzkum o osobním vzdělávání a teď mi přišel na jeho základě zpracovaný interní benchmark. S naprosto neuvěřitelnými daty.
Více informací >>>

O pružnosti systému řízení rizik

2008-08-11T21:09:00.000+02:00

Když mám blogat aktuálně, tak aktuálně. V sobotu jsem byl na antináckovské demonstraci.
Více informací >>>

O prevenci rizik

2008-08-11T20:24:00.000+02:00

Pořád mě někdo poňouká, abych psal na aktuální témata. Což když se snažím zaměřit své blogání na téma měsíce, je docela těžké. Nebo by bylo trochu obehrané od jiných. Jako třeba dnešní sněhová nadílka a následný dopraví kolaps. Protože silnice takto v Česku při trochu výraznějším sněžení vypadají pravidelně a vždy to ještě někoho naštve, že o tom napíše. Kdybych neměl tolik možností porovnání, asi bych si po těch letech myslel, že to tak být musí. Ne že bych v Rakousku nebo Německu nejednu kalamitu také nezažil, ale v podstatně vyhraněnějších situacích.
Více informací >>>

Zbytečně neriskuj!

2008-08-11T20:11:00.000+02:00

Říkávala moje maminka a asi i vaše a říkal jsem to i já svým dětem. A nejen tehdy, když jsem je učil přecházet přes frekventovanou ulici. Riskování vnímáme podvědomě jako něco negativního, co je spojené s hazardéry a nedozrálými osobnostmi. I proto se politiky rizik hemží imperativy typu "zcela eliminovat riziko...".Nejhorší je pokrytectví. Pokud chceme snížit pravděpodobnost výskytu nějakého reálného rizika z 0,1 na hodnotu 6Sigma a nižší, musíme pro to něco udělat, což něco stojí. Kdo trochu metodiku 6Sigma zná, ví, že je hodně komplexní a i ve své lean verzi vyžaduje především kulturní posun. Což vyžaduje zdroje.Cíle bez zdrojů demoralizují. A čas mezi zdroje patří. Dokonce je to jediný opravdu spolehlivě neobnovitelný zdroj.Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Emergency procedury podruhé

2008-08-11T00:00:00.009+02:00

U krizových postupů je procesní model nenahraditelný. Už na něm jsou patrné na první pohled nelogičnosti, časové nesoulady a zbytečná zdržení, mrtvé větve... Málokterý proces ve firmě potřebuje tak tvrdě strukturovaný model bez stupňů volnosti. Model ale nestačí.

Emergency procedury nejde seriózně simulovat - ve smyslu simulace procesního modelu. Protože téměř nikdy neexistuje dostatek historických dat a odborné odhady mohou být hodně zrádné. Procedury je nutné vždy fyzicky v realitě otestovat (samozřejmě bez skutečného rizika) a odsledovat jejich skutečné chování - je třeba simulovat naživo. Základní ověření musí proběhnout již v rámci designu procedur. To podstatné ale je, že procedury v pravidelných intervalech testuje interní audit. Musí to proto umět.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Emergency procedury potřetí

2008-08-11T00:00:00.008+02:00

Jak může interní audit testovat emergency procedury? Pokud je procedura procesně popsána, velmi snadno a nepotřebuje k tomu ani pomoc manažera rizik nebo vlastníka konkrétního rizika. Protože událost rizika musí ústit do nějaké činnosti, oznámí auditor jednoduše nositeli role, která tuto činnost vykonává, že simuluje riziko. A dál jen sleduje a dokumentuje průběh emergency sekvence a vyhodnocuje odchylky od předepsaného průběhu, v jednotlivých činnostech, v obsazení rolí, ve vytvořených datech atd.

Pokud společnost používá pro řízení rizik nějaký IS, je proto nutné, aby umožnil i testovací a auditní režim včetně záznamu výsledku.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Rizika řízení vyžadují řízení

2008-08-11T00:00:00.007+02:00

Řízení rizik vypadá jinak v bance, kde jsou některá rizika jejím hlavním byznysem, jinak v průmyslové firmě, jinak v IT společnosti a jinak ve veřejné či státní správě. Přesto řídící proces řízení rizik je všude skoro stejný. Co se liší kromě rizik samých je politika rizik.

Pojem politika nemám z metodických důvodů v oblibě. Vejde se do něj skoro všechno. Bohužel u rizik je již natolik zaužívaný, že se mu nelze vyhnout. Ucelenou politiku řízení rizik najdeme jen v málo firmách. Co většinou najdeme, jsou její fragmenty a metamorfózy. Téměř vždy existuje bezpečnostní IT politika, nějaká metodika pro řízení finančních rizik a instrukce pro ochranu objektů a zařízení. Což pokrývá nestrukturovaně možná 20% rizik a rozhodně ne v jejich 80% výši. Často ještě větší problém než chybějící řídící dokumenty tvoří jejich redundance - o tomtéž na různých místech a různě. Což zvlášť u rizik vytváří ideální půdu pro neodpovědnost.

U rizik platí dvojnásob, že řízení znamená jen ze čtvrtiny ono JAK a ze čtvrtiny ujišťování, že tomu tak je. A co je tou druhou půlkou řízení?
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Nejdůležitější údaj v politice rizik

2008-08-11T00:00:00.006+02:00

Jednou z informací, které bychom měli v politice rizik najít, je maximálně přípustná kapacita rizik. Čili jakou celkovou výši škod si může firma dovolit, aniž bude ohrožena a přitom splní očekávání vlastníků.

Jde o údaj vysoce strategický. Vypovídá jednak o tom, jak rizikový typ podnikání společnost zvolila, dále o rizikovosti vlastní strategie a v neposlední řadě reflektuje finanční situaci firmy. Protože na úhradu rizik do této výše musíme mít vytvořenu finanční rezervu.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Rizikové ohodnocení rizik

2008-08-11T00:00:00.005+02:00

Většina metodik pro řízení rizik uvádí jednoduché škály, které umožní rychlé zatřídění rizika z hlediska pravděpodobnosti i výše škody, případně u rizik s vazbou na aktiva s oceněním aktiv. Použití je jednoduché a proto zrádné. Nenutí nás hledat zdroje relevantních historických dat, stačí přece odborný odhad. Pokud chceme řízení rizik založit na skutečně použitelné politice a napojit ho jak na strategii, tak na finanční řízení, stejně musíme ony fuzzy odhady převést do čísel - tedy do peněz. A jestli bylo určení rozmezí škody u konkrétního rizika těžké, je u takto stanovených quasi-ukazatelů nemožné. Osobně se trochu bojím expertní ohodnocení na škalách užívat i jen pro předběžný výběr rizik, kterými bychom se měli zabývat. Vždy to chce nějakou křížovou kontrolu na historická data, benchmarking a chování přiřazených rizikových faktorů. Řízení rizik - ač vypadá velmi jednoduše - je prostě taky analytická dřina. Pokud ne, nerisknul bych si ho.Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Rizikové faktory

2008-08-11T00:00:00.004+02:00

Ideální by bylo mít ke každému riziku jeho rizikové faktory a váhy, s jakými ovlivňují jeho pravděpodobnost a/nebo výši škody. A tyto faktory mít stanoveny exaktně včetně funkce mezi jejich hodnotou a jejich váhou. Právě stanovení této funkce je věc velmi obtížná. Proto se v praxi většinou zjednodušuje na jedinou limitní hodnotu, o které víme, že na parametry rizika vliv již mít může. Na tuto hodnotu nebo souběh takových hodnot u více faktorů pak nastavíme monitoring rizik a jeho spouštěcí událost pro příslušné opatření.Nepřipomíná Vám to něco? No samozřejmě - BSC. Místo cílů rizika, místo KPI's rizikové faktory, místo strategických aktivit opatření k redukci rizik. Což znamená, že infrastruktura datového skladu a manažerské tabule může být stejná. Dobré, ne?Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Finanční krytí rizik

2008-08-11T00:00:00.003+02:00

Už jsem tu několikrát zmínil, že na redukovanou výši rizik bychom měli mít vytvořeno finanční krytí, nejlépe v centrálně spravované rezervě. Jakékoliv jiné řešení vede k nebezpečnému pokrytectví. K znehodnocení úsilí o redukci rizik (vždyť ono se to v provozních nákladech docela dobře schová:), k podcenění rizik jako takových. Výše rezervy má být stanovená a uvolňovaná podle pravidel v politice rizik. To je praktické vyústění politiky rizik. Jinak je tato politika jen dalším vysokoúrovňovým blafem.Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Rizika a strategie

2008-08-11T00:00:00.002+02:00

Ještě na jednu spojitost rizik se strategií bych rád poukázal. Pokud je prováděna v rámci aktualizace strategie jako její předpoklad strategická analýza, jsou budoucí rizika vlastně oněmi hrozbami, které jsme analyzovali. A na stranu druhou - jestliže Vaše kvalitní mapa rizik neobsahuje hrozby z analýzy SWOT, asi za moc nebude stát ani obsah dalších kvadrantů této analýzy. A tedy ani strategie.Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Projektová rizika

2008-08-11T00:00:00.001+02:00

Analýza a opatření k redukci rizik jsou dnes už samozřejmou a povinnou součástí každé projektové dokumentace. Většinou částí nepoužívanou, protože nepoužitelnou.Je-li totiž obtížné identifikovat a kvantifikovat rizika v opakovaných a stabilizovaných procesech, je o řád obtížnější toto udělat při jednorázové změně. Pokud je projekt zajišťován dodavatelsky, předpokládá se znalostní databáze u externí firmy, která má s příslušným typem projektů opakované zkušenosti, rizika a rizikové faktory na svých projektech systematicky monitoruje a ošetřuje, takže zná účinnost, náklady a limity příslušných opatření.Nechte si tuto databázi rizik při výběru dodavatele předložit! Hodně napoví nejen o praktických zkušenostech, ale i o mezích používané metodiky.Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Kultura firmy a řízení rizik

2008-08-11T00:00:00.000+02:00

Už včera jsem naznačil, že největším rizikem pro řízení rizik je formalizmus, což ostatně platí pro všechny řídící procesy. Udělat ve firmě elegantní systém řízení rizik je záležitost několika málo dní, udělat ve firmě účinný systém řízení rizik je běh na střední trať. Je vhodné mít manažera rizik, ustanoven výbor pro řízení rizik, jmenované vlastníky rizik s osobními cíli. Je dobré mít jasnou politiku rizik. Je prima mít kvalitní systém monitoringu a reportingu rizik.Je ale nutné mít monitorována skutečná rizika a jejich skutečné rizikové faktory, je nutné provádět smysluplná opatření ke snížení rizik. A to předpokládá nejprve porozumění a následně ztotožnění klíčových lidí s cílem řízení rizik. A daleko před tím vším je osobní zájem lidí o firmu - takový, kdy jakoukoliv škodu firmy vnímám stejně nepříjemně jako škodu vlastní.Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Proč se pouštíme do řízení rizik

2008-08-08T00:00:00.004+02:00

Do ucelenějších projektů řízení rizik se společnosti pouští ze 3 důvodů. První možností je ten, že rizika jsou pro společnost součástí jejího hlavního byznysu. Jde o všechny finanční instituce - od bank přes pojišťovny až po splátkové a leasingové společnosti. Druhou motivací pro spuštění projektu řízení rizik může být to, že nás některá rizika začínají nepříjemně ohrožovat nebo nám aspoň mohou zkomplikovat život. Třetí důvod je "pro jistotu". Sice se zatím nic mimořádného neděje, ale co kdyby.

U těch "co kdyby" rizik je velká potíž. S jejich kvantifikací. S odhadem jejich pravděpodobnosti i oceněním možné výše škody. U rizik, s nimiž má firma nějakou historickou zkušenost, jsou odhady přece jen snažší a reálnější (nejlepší zdroje dat o málo častých, zato pěkně škodících rizicích mají pojišťovny, které se právě jimi živí).

U projektů "pro jistotu" můžeme vidět dvě destruktivní tendence. První je snaha zmapovat rizika všechna, čím víc rizik, tím lepší projekt. Tendence druhá - velmi nepravděpodobná rizika raději nadsadit, ať je vidět, jak jsou nebezpečná. Tato rizika však mohou díky své obří škodě rozhodit celé ocenění rizik (stačí k tomu desetinka promile pravděpodobnosti) a poslat celou politiku řízení rizik pod drn. Protože nebudeme mít pro ní finanční zajištění.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Rizika a rizikové faktory

2008-08-08T00:00:00.003+02:00

Rizika se hodně často s rizikovými faktory pletou. Riziko je nahodilá škodní událost, rizikový faktor stav objektu nebo také událost, která zvyšuje pravděpodobnost, že riziko nastane. Kauzalita musí být prokázaná. A přesto riziko nastat nemusí. U žádného rizika nemůže být pravděpodobnost rovna jedné. Pak už nejde o riziko.

Mám spočítáno na dobré dvoustovce jízd, že na D1 za suchého počasí je pravděpodobnost ucpání kvůli bouračce 0,2. Za deště 0,45, za mlhy, sněhu a jiného nečasu dokonce 0,7. Počasí zde funguje jako jasný rizikový faktor. Dalším faktorem je čas. Pokud stihnu dojet do 6:15 k Jihlavě, je pravděpodobnost, že uvíznu, minimální. Vše samozřejmě v pracovních dnech.

Na tomto příkladu lze dobře demonstrovat další potíž spojenou s riziky a jejich počítáním. Pokud dojde k havárii, můžu se jen o nějakou hoďku zdržet, ale také mě může zezadu rozmačkat kamion, takže příště už bude psát blog jenom vdova. Jde o stejné riziko Incident na D1? Nebo jde o dvě různá rizika, protože mají zcela odlišné důsledky, byť stejné rizikové faktory a některé další znaky. Jakou používat terminologii a jaký zvolit analytický přístup? A máme postupovat při analýze od rizik k jejich rizikovým faktorům nebo naopak?

Tolik náměty k promyšlení, o dobrou praxi se podílíme v tématu měsíce. Tak ještě jeden kvíz na závěr. Tvrdím - ani počasí a ani čas nejsou na D1 nejsilnějšími rizikovými faktory. Jaký faktor to tedy je?
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Kde s řízením rizik začít

2008-08-08T00:00:00.002+02:00

Souhlasím s Karlem, že počet uzavírek je rizikovým faktorem k riziku Incident na D1. I s Hanah, že takovým faktorem je i počet kamionů či možná přesněji podíl kamionů na dopravě. Podle mě ale nejdůležitějším faktorem jsou skvrny na slunci. Kolik jich v daný den je, poznám dřív, než na D1 přes celou Prahu dojedu. Podle těkavého chování vlastního i ostatních řidičů.

Ale vážněji. Jak provádět analýzu rizik? Začít od rizik a postupovat k rizikovým faktorům nebo naopak? Moje zkušenost velí jít vždy od rizik. Dokonce nejdříve od těch reálných, již existujících. To jest od těch, která již někdy v historii společnosti nastala. Vedou mě k tomu zejména edukativní důvody. Pokud si analytický tým sáhne na nějaké reálné riziko, daleko snáze se naučí, jak s rizikem pracovat.

Samozřejmě úplně nejlepší rizika na začátek jsou taková, která společnosti přímo finančně škodí. Protože jejich redukcí si můžete u vrcholového managementu získat takovou reputaci, že vám umožní zavést řízení rizik systémově.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Havárie, poruchy a rizika

2008-08-08T00:00:00.001+02:00

Ještě jeden metodický zmatek musíme rozmotat dřív, než se do rizik pořádně pustíme. Je třeba porucha linky riziko? A co nějaká jiná provozní nepříjemnost, třeba opoždění dodávky pro výrobu? Kdy havárie, poruchy a jiné škodní, tedy vícenáklady generující události běžného charakteru řídit jako riziko?

Velmi varuji před přístupem, kdy se do řízení rizik začnou sypat všechny nestandardní situace, neb přece mají atributy rizika - náhodnost i škodu. Teoreticky to jistě pravda je. V praxi to použitelné není.

Specifický řídící proces řízení rizik zavádíme především proto, abychom uměli v našem podnikání zvýšit jistotu. Abychom řízením rizik jako celku na ně mohli mít společnou rezervu se značnou úsporou z rozsahu. Něco jako malou interní pojišťovnu. A abychom rozpoznali (včas) rizika opravdu závažná a s těmi naložili podle jejich charakteru.

Jako v celém BPM i zde se musíme řídit zdravým rozumem. Asi jinak budeme posuzovat událost "závažná porucha linky" v automotive, kde několikahodinový výpadek vyvolá poruchu v celém následném řetězci. A jinak ve firmě, kde máme několikadenní výrobní rezervy, pokud nasadíme více směn.

Mám jednoduché pravidlo, jak oddělit události, která je nutné řídit jako rizika od běžných operativních nepříjemností. Na likvidaci následků rizika musíme sáhnout mimo operativní rozpočet.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

O testování emergency procedur

2008-08-08T00:00:00.000+02:00

Emergency procedura - či česky krizový postup - je sekvence činností spuštěná rizikem, někdy i výskytem nebo určitou hodnotou rizikového faktoru. Pokud je spuštěna rizikem, má dva cíle - minimalizovat škodu a zabránit eskalaci rizika. Pokud je spuštěna rizikovým faktorem, má vzniku rizika zabránit. Z důvodu metodické čistoty je lepší postupy spouštěné rizikovým faktorem neoznačovat za emergency, ale za preventivní procedury. Tolik teorie.

Všichni emergency procedury známe. Požární směrnice bývají vyvěšeny na všech chodbách a na rizikových pracovištích najdeme i podrobné postupy pro poskytování první pomoci, ze kterých občas outsourcovaný bezpečností technik formálně zaměstnance přezkouší. U živelných rizik význam emergency procedur chápeme a do jisté míry respektujeme. Nedej, Bože, aby je přezoušel život sám.

U ostatních rizik už jsou tyto procedury rozplizlé v řadě dokumentů. Pokud jsou vůbec popsány, málokdy krok za krokem a s vyznačenou odpovědností. A netestují se vůbec. Pak ovšem řízení rizik jako celku poněkud ztrácí smysl a stává se byrokracií.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Chvála kolečka

2008-08-06T00:00:00.004+02:00

Včera jsem naťukl téma kolečka - povinné stáže nového pracovníka v jednotlivých odborných útvarech. Zdá se, že jeho absence litují všichni. Noví lidé nemají ani přehledovou znalost toho, co kdo kde dělá a proč, zavrtání nového člověka přímo do jeho domovského týmu posiluje nebezpečí vzniku subkultur. Je také jasné, proč k tomu došlo. Není čas. Pokud je průměrná životnost specialisty ve firmě 36 měsíců, nemůže pětinu z této doby strávit neproduktivně. Potřebujeme ho přece teď a tady. Navíc - nemůžeme nového člověka pustit do kolečka dřív, než skončí zkušební doba, kvůli ochraně informací.

Ve skutečnosti největším nepřítelem povinného kolečka je střední management. Nemá zájem, aby se v jeho oddělení potuloval někdo cizí, kdo nepatří do party. Kdo jen vyžaduje pozornost, ničemu nerozumí, s ničím pořádně nepomůže a stejně - až se trochu rozkouká, půjde o dům dál.

Prosadit pro pracovníky povinné kolečko alespoň v rámci svého procesu je jeden ze stěžejních úkolů vlastníka procesu.Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Proces Řízení změn podnikání

2008-08-06T00:00:00.003+02:00

Dnes jsem si opět v jedné velké finanční instituci potvrdil, že metodické odtržení byznys útvarů a firemního IS&IT je spíše pravidlem než výjimkou. Dva různé nástroje, dvě odlišné metodiky modelování, dvě samostatné procedury řízení změny, které se potkají jen dvakrát - při zadání požadavku, který si IT překreslí do svých modelů. A podruhé při testování a náběhu, kdy už je cyklus změny podnikání úplně bez metavrstvy.

Někde se tato separace byznysu a IT docela pracně v posledních letech budovala. Odstínila totiž na jednu stranu informatiky od rozplizlých a neustále měněných požadavků, na stranu druhou dala jasný rámec pro odezvu na uživatelský požadavek - v čase i nákladech.

Ano, čím čitelněji a měřitelněji je stanoveno rozhraní, tím se zjednodušuje řízení procesu. Jenže tady nejde o dva separátní procesy ale o jeden end-to-end proces. Dokonce i tehdy, když máme vývoj IS outsourcován. Rozhraní může zůstat čitelné a měřitelné a přesto v něm nemusí probíhat zoufalá ztrátová transformace informací bez zpětné vazby způsobená nekonzistencí metodik a neexistencí společných pravidel a politik.

Chce to začít trošku jinde - od designu řídícího procesu Řízení změn podnikání.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Proces Řízení změn podnikání podruhé

2008-08-06T00:00:00.002+02:00

Když už jsem nakousl proces Řízení změn podnikání, měl bych do něj zatnout zuby více. Je totiž pro firmu existenční. Musí být bezešvě napojen nejen na strategické řízení a business development, ale i na monitoring operativní výkonnosti a řízení rozpočtu. A na stranu druhou nejen na projektové řízení, ale i na řízení průběžného zvyšování výkonnosti, řízení kompetencí potažmo řízení organizačních změn a také na řízení rizik. Jde o nejkomplexnější proces ve firmě vůbec.

Za podstatné považuji dva aspekty, které často unikají. První. Ač jde o vysoce znalostní proces, přesto jde o proces. Tedy definovaný a řízený řetězec hodnototvorných činností, byť často nesekvenční ale holistický. A jako proces musí být popsán (namodelován), optimalizován, prováděn, měřen a trvale zlepšován nejen na základě zpětné vazby, ale i proaktivně.

Druhý aspekt. Jde o proces řídící. Tedy procházející napříč celou firmou, ostatními procesy, strukturami a zdroji, proces řídící jejich chování, nastavující jejich business pravidla.

Z druhého aspektu plyne, že tento proces (resp. usměrnění jím vynucená, byť vesměs dopředná) nebude příliš oblíben. Značně totiž komplikuje manažerskou zvůli a volby řešení cestou nejmenšího odporu. Činí průhledným hierarchii rozhodování a umožňuje nastavit vazbu na odpovědnost za takovéto rozhodování.

Nastavit takový proces ve firmě se může podařit jen s úplnou podporou jeho top managementu. Tedy managementu plně znalého BPM jako manažerské disciplíny a vnitřně ztotožněného s jejími zásadami. Šafránu je víc než takových firem. Pokud nepatříte mezi vyvolené, nezoufejte.

Tento řídící proces má smysl nastavit a využívat i po jeho jednotlivých částech (subprocesech). I to přináší obrovská zlepšení a zjednodušení. Je dobré začít tam, kde je to právě nejvíc zapotřebí nebo se napojit tam, kde už je část funkční (např. od projektového řízení dopředu). Business architekt společnosti však musí znát tento řídící proces celý, i když se implementuje jen jeho kousek. Aby později onen kousek zapadl do celku. Znát zde znamená - mít jeho to-be design.

Má ale Vaše společnost business architekta? A pokud ne, kdo se této klíčové role ujme?
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Rizika a nekvalita

2008-08-06T00:00:00.000+02:00

Příští měsíc začínáme s tématem řízení rizik. V řadě společností se do rizik zahrnují dvě lehce nespojité oblasti - finanční rizika a havárie. Jakmile se začnou mapovat i ostatní rizika, začne vznikat mírný zmatek - co je riziko a co je nekvalita? Nebo přesněji - co je ještě nekvalita a co už je riziko?

Docela se mi líbí tato jednoduchá definice rizika: Nahodilá událost vedoucí ke vzniku škody v nebo z podnikání společnosti. Protože uvádí výčet 4 nejdůležitějších atributů rizika:

riziko je událost
tato událost musí být nahodilá (pravděpodobnostní)
událost je škodní
událost souvisí s podnikáním

Nekvalita je odchylka od standardu. Může vyvolat řadu rizik - chová se tedy jako rizikový faktor. V riziku je vždy obsažen prvek náhody. Když spadne do láhve šroubek, je možné, že si konzument:

ničeho nevšimne
šroubu všimne a přesto to nechá být
bude stěžovat a celá věc se dostane do médií (reputační riziko)
bude stěžovat a prodejní řetězec udělá z přejímky dodávek peklo nebo to využije k tlaku na snížení ceny
šroub polkne a budou následovat soudy o náhradu....

Variant rizik plynoucích z tohoto jediného rizikového faktoru je mnoho a záleží na náhodě. Ano, tím nejzajímavějším na celém řízení rizik je nutnost pracovat s náhodností.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Apologie SOA

2008-08-04T23:17:00.000+02:00

Nedalo mi to - musel jsem se s ostatními čtenáři podělit o Pucherovu kritiku SOA. Nejen pro její obsah, ale i pro její formu. Zkusme probrat nejprve věcná (?) tvrzení. Vypíšu je v pořadí, jak je do nás pere sám autor:

SOA nevede k obchodní pružnosti, protože sice vyváže uživatele ze svázání aplikacemi, ale sváže ho svými službami (navíc v Javě).
SOA je jen prázný marketingový pojem.
SOA je slepá ulička objektové orientace, protože metadata jsou v souboru (XML) a ne v databázi a chybí prostředky pro řízení životního cyklu.
Procesní fragmenty podpořené proprietárními aplikacemi není schopna SOA defragmentovat. Blátivá koule nepřestane být blátem tím, že ji rozdělíme na více malých kuliček.
SOA je myšlenkovým pokračovatelem Taylorismu postaveném na specializaci a pevném řízení. Procesní modely zachycují jen povrch procesů, jejich podstata tkví v nezachytitelné dynamice podnikání tvořené komunikací v mnoha vrstvách.
Uživatelé chtějí sami řídit způsob své práce, což SOA činí velmi složitým.
Uživatele zajímá jen rozhraní a chtějí nesmyslnou dostupnost systémů, kterou neumí využít.
Business intelligence je posvátná kráva - tupná, protože kodifikací se znalost zničí. Skutečné znalosti mají emoční vrstvu, proto jejich hodnota vysoce převyšuje pouhá logická pravidla.
Zdánlivá jednoduchost SOA se v technickém řešení ukazuje jako nesmírně komplikovaná.
SOA má kvazistandardy, které činí zákazníka závislého na konkrétním dodavateli.

K tvrzením 5, 6 a 8: Jako červená niť se námitkami táhne úvaha - chybou už je byznys proces strukturovat, už jen tím je mrtý. Jenže právě tato premisa je chybná, protože nebere v úvahu rozdílný charakter procesů - od znalostních (kde platí plně) až po datové (kde neplatí vůbec).

K tvrzením 1, 4 a 9: Pucherovi zde nahrává i empirické zjištění o poměrně malé míře znovupoužitelnosti komponent - uvnitř podniku se pohybuje od 10 do 30%. Jenže kouzlo SOA je v jednotném způsobu integrace těchto blátivých kuliček.

K tvrzení 3: Které se také v textu několikrát objevuje v různé podobě - totiž že SOA není architektura dostatečně strukturovaná, resp. její technické implementace umožňují značně heterogenní řešení. Inu - OO databáze také skončily na smetišti a nic jim platná nebyla jejich konceptuální dokonalost.

K tvrzení 2: Dá se skoro souhlasit. Jenže poučení uživatelé tohle dávno ví a počítají s tím. Pokud integrační projekty SOA nebudou schopné vykázat ROI, nebudou už dnes schvalované. A ROI nevykážou, pokud nebudou zacíleny na konkrétní byznys problém a nevyužijí prostředky BPM.

K tvrzení 10: Hra o standardy je jedna z nejúčinějších forem konkurečního boje v technologiích. V praxi se prosazují řešení založená na nejmenším společném jmenovateli a tuto podmínku SOA splňuje bezezbytku.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Bílá procesní vrána

2008-08-04T20:10:00.000+02:00

O tom, co je v BPM důležité více, co méně a co je úplně nejdůležitější jsem dnes přemýšlel celý den. Na konferenci IDS o procesním řízení ve státní a veřejné správě. Výborná organizace, účastníci ze všech klíčových institucí, pěkné přednášky. Ta nejlepší přišla nakonec. Tomáš Hüner, nestor restrukturalizace Severomoravské energetiky, aktuálně náměstek MPO a ředitel sekce pro průmysl a energetiku se vrátil k jádru konference. Poutavě, provokativně. Předvedl prototyp manažera (a nyní dokonce vysokého státního úřadníka), který už ví, o čem a k čemu BPM je a umí to sdělit.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Vyluštění hádanky

2008-08-04T19:32:00.000+02:00

Debata, která se strhla okolo identity onoho zlotřilého podniku, mě vyděsila. Že nás manažeři těch tipovaných podniků zažalují, v lepším případě že si v oněch firmách už nadosmrti nezakonzultačíme. Naštěstí jsem diskusní board nesledoval, takže jsem nemohl podlehnout chuti ho zatípnout (a až příště zase něco podobného napíšu, už si nechám názory přeposílat pro jistotu na mobil).

Zadání hádanky nebylo, přiznám se, nějak obzvlášť propracované. Ale úloha řešení má. Je fantastické, jak zodpovědně a analyticky k jeho hledání diskutující přistoupili. Velmi rychle vytáhli podstatné:

Jde o velkou firmu s řadou poboček po celé zemi - hledání proto omezili na TOP100, později rozšířili na TOP500. Poznámka - ta firma mohla být i v jiné zemi než Česku, vyloučené to v textu nebylo. Ale budiž.
Jednotlivé závody vyráběly různé produkty a jen částečně na sebe navazovaly.
V začátku diskuse jsem napověděl, že jde o služby.
Firma měla monopol.
Každý závod měl nejen vlastní podpůrné procesy, ale i IT.

Padly tipy fakt zajímavé - banky, energetiky, telekomunikační firmy, železnice, lesy, pošta, speciální stavební firmy, televize... Návrhy byly vlastně průběžně oponovány a negovány, protože nesplnily některé z kritérií.

Samozřejmě moje hádanka měla nějakou souvislost s probíraným tématem SOA. A to zmatení jazyků. Stačí v daném kontextu zaměnit jedno slovo a vyluštění je na světě. Jediné slovo vytvořilo hranici myšlení, za níž bylo řešení vnímáno jako nepřípustné.

To slovo je "podnik". Tím "podnikem" jsem myslel stát a ostatní si dosadíte sami. Radši ani nebudu číst, jaké se teď na mou hlavu snesou od diskutujících kletby:) Berte to jako mou převíkendovou rozpustilost.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Jak se byznys a IT v BPM potkali

2008-08-04T00:00:00.012+02:00

Možná že nebude na škodu trochu si připomenout, jak vlastně došlo k prolnutí aktivit řízení změn byznysu a řízení vývoje IS v druhé generaci BPMS.

Inženýrské řízení změn byznysu se zaměřením na procesy začíná někde v osmdesátkých letech minulého století u systémů na zprocesování dokumentů, které dále pokračuje ve vývoji do workflow systémů. Nezávisle se v té době objevují i ucelenější frameworky a první nástroje na modelování nejen do té doby obvyklých datových struktur, funkčních rozpadů a informačních toků, ale i procesů. Procesní pohled je silně pod vlivem reinženýringových přístupů, na přelomu tisíciletí změkne a obrátí svou pozornost k celému životnímu cyklu procesu (CPI - trvalé zlepšování) a integruje řadu obdobných metodik (SixSigma, Kaizen, Lean, TOC...). Dnes je tato větev reprezentována nástroji BPMS, které dávají do popředí lidský faktor (human-centric) a metodikami kladoucími důraz na kompetence a systém řízení.

Vývoj ze strany IT tlačený v devadesátých letech nasazováním komplexních ERP (a následně CRM, SCM...) se kolem roku nula začíná zaměřovat na vzájemnou aplikační integraci (EAI), která má už částečně procesní zaměření. Objektová orientace ve vývoji postupně směřuje výš -ke kompozitním aplikacím, které mají již většinu parametrů dnešních služeb, které můžeme nezávisle použít pro podporu procesů. Tato vývojová řada dává do popředí integrační roli (integraton-centric) a částečně i zaměření na automatizaci procesů s využitím pravidel.

V BPM 2.0 se tyto větve spojují v jednotné repository - společném úložišti metadat. Obě větve - byznysu i IS musí ve svém životním cyklu řešit stejné fáze - design, implementaci, provádění a měření. A opět - v druhé generaci BPMS máme v celém životním cyklu repository jednotnou. V jádru leží procesy - přesněji byznys procesy. Což je také důvod, proč moudré IT firmy tolik volají po nutnosti využít pro implementaci SOA management procesů. Byznys procesů.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Proč SOA touží po BPM a naopak

2008-08-04T00:00:00.011+02:00

Proč vlastně IT se svou metodologií (či spíše architekturou) SOA tak touží po spojení s BPM, čili s čistě manažerskou disciplínou? Za prvé - aby vůbec mohla navrhnout smysluplné služby. Dokonce aby mohli vývojáři stanovit správnou granularitu služeb. Protože pokud udělají služby jemné, je sice větší šance na jejich znovupoužití někde jinde, ale jednak zvýší složitost jejich zapojení do byznys procesu, jednak mohou při jejich návrhu pominout nějakou podstatnou byznys logiku, kterou už v orchestraci služeb nedoženou. A je po integraci.
Je-li první důvod technický, je ten druhý politický. Máloco je dnes tak pozorně top manažery sledováno jako ROI informatických projektů. Už nelze šetřílky přesvědčit měkkými přínosy či nutností jednotné IS/IT architektury či bezpečností. Nalepením IS projektu na konkrétní byznys problém (či lépe výzvu) tato zdůvodňování padají na hlavu liniového managementu.
Z druhé strany je politická motivace také jasná - změny procesů bez možnosti jejich promítnutí do IS jsou nejen bezzubé a demotivující, ale často předem mrtvé. Přes lidi a jejich řízení se dá dokázat mnoho, ale ne natrvalo.
A ta technická motivace je taky jasná - malovat modely, které už v okamžiku jejich vzniku mohou být nepravdivé, je frustrující.
K vzájemnému propojení obou světů dochází v konceptuální technické vrstvě, kdy se napojují jednotlivé služby na reálné činnosti (byznys funkce). A jsme zpátky u granularity služeb, která musí být výsledkem shody byznys a IS pohledu. Z hlediska přínosu byznys analytika je výsledek součinem dvou jeho kompetencí - analytické schopnosti udržet správnou podrobnost a věcné znalosti podstaty konkrétního byznysu. Čili z hlediska požadavků na analytiky nic nového, tohle se už po nás chce přece dávno. Jenže pokud dřív naše modely snesly (skoro) všechno, teď to na nás praskne.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

BPM je manažerská disciplína

2008-08-04T00:00:00.010+02:00

Včera jsem jen tak naokraj napsal výše uvedené tvrzení a nečekal jsem, že se mě hned dnes uraženě jeden manažer zeptá, jak jsem to myslel. Zda když neumí BPM, není dobrým manažerem. Inu když někdo neumí anglicky, taky může být dobrým manažerem. Jen do té doby, než jeho firmu koupí zahraniční investor a bude chtít reportovat v jazyce, kterému rozumí. Nebo dokud firma nebude mít přímé zákazníky tamtéž. S BPM je to dnes hodně podobné. Řídící architekturu není třeba dělat sofistikovaně, stačí ji udržet v hlavě. Dokud se firma nerozroste. Zlepšení je možné dělat intuitivně. Dokud se nesáhne na dno rezerv a na strop rizik. I IT je možné ponechat vlastnímu životu a čekat, jaké služby nám naservírují. Bez BPM jde skoro všechno. Jen většinou o dost hůř.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Jak přeložit governance?

2008-08-04T00:00:00.009+02:00

Moudří nepřekládají. Když nemusí. Pojmu governance jsem se už dotkl, když jsem uvažoval o rozdílech mezi vnímáním určitých pojmů byznys a IS lidem. Máme u něj na výběr tyto české pojmy: vládnutí (což zní strašně), politika, řídící akty, správa, řízení... Jedno je jisté - pojmy SOA governance a BPM governance bychom neměli přeložit stejně. Protože:

U SOA governance jde o - cituji: "řízení služby v průběhu jejího celého životního cyklu počínaje návrhem a vývojem přes nasazení a provoz až po vyřazení služby z používání" (viz popis technické implementace SOA governance od Jiřího Melichny). Čili vnucení určitých pravidel (politik?) jednotlivým službám plus jejich celková správa. Protože jak pravil klasik analytik Plummer: "You only need one service to destroy your business."

A o co jde u BPM governance? Není to jen organizačně-kompetenční začlenění procesního pohledu a systémového řízení změn do struktur firmy, ale promítnutí BPM do celého systému řízení. Cítíte ten řádový rozdíl mezi SOA a BPM governance?

Na slušné SOA governance potřebujete především dobré nástroje plus trochu metodiky. Budiž zde slovo politika namístě. BPM governance nevynutíte žádnými nástroji. Ba ani jenom řídícími akty. BPM governance rovná se totiž samotný systém řízení.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Registr služeb

2008-08-04T00:00:00.008+02:00

Další slůvko, které bude možná vyvolávat neporozumění mezi lidmi z byznysu a lidmi z IT, je pojem repository. Jednou z charakteristických vlastností SOA je, že má služby katalogizovány v centralizovaném repository metadat, ze kterého jsou podle nastavených politik generovány a distribuovány jejich instance. Čili registr služeb.

Business model je také uložen v repository. Také představuje metadata. Jeho základem jsou business modely (nejen procesů, ale i dalších důležitých byznys struktur a jejich vazeb na procesy). V nějakých manažersky čitelných notacích (komplexně x typů modelů ARIS, pouze procesně BPMN, o UML nemluvě). Plus v 2. generaci BPMS ony struktury potřebné pro propojení se světem IS - definice pravidel podnikání a importované repository dostupných služeb (WSDL), abychom z procesního byznys modelu mohli vygenerovat spustitelný popis procesu v BPEL, který předáme run-time platformě SOA.

Jak by to bylo krásné, kdyby to bylo takto jednoduché. Onen registr služeb v infrastruktuře SOA není bohužel úplně tentýž, ze kterého přiřazujeme služby do byznys procesu. Je zde zásadní rozdíl v potřebné granularitě, ale i v nastavení podmínek pro služby (přiřazení dat atd.). A tak se pro potřebu byznys procesů provádí určitá abstrakce služeb, abychom se z přiřazování nezbláznili.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Něco málo o bíplu

2008-08-04T00:00:00.007+02:00

Kouzelný jazyk BPEL - můžeme ho vizualizovat, můžeme ho spustit. Slušný byznys analytik se však k němu raději ani nepřibližuje - kódování už je přece práce pro ajtíky! My pracujeme na jiné úrovni abstrakce. Nejméně o dvě patra výše, maximálně ještě tak BPMN.

Bohužel BPEL nesnáší ani IT lid. Především proto, že si v obecném standardu neumí poradit s transakcemi, databázemi a ani s jinými službami než webovými. Hodí se leda tak na řízení dlouhých asynchronních toků dat, kde se vyžijete ve větveních, cyklech nebo ošetření výjimek. Nyní po přidání 4P (for people) sice zvládne i interakce s uživateli, ale stále postrádá podporu přímého měření. Navíc každý producent má stále svou lehce doplněnou verzi. A implementační platforma (engine) může s BPEL pracovat taky různě (někdy je přímo interpretován XML, někdy je XML před spuštěním zkompilován).

Můj názor bude znít drsně - pokud od IT analytiků chceme, aby přečetli naše notace byznys procesů (EPC/BPMN...), musíme umět přečíst my ty jejich. A BPEL je na řadě první. Možná, že pak také do byznys modelů nenamalujeme takové hlouposti.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Hádanka

2008-08-04T00:00:00.006+02:00

Byl jeden převeliký podnik. Měl několik po zemi spoustu roztroušených závodů a každý z nich měl svůj vlastní nákup, personální služby, účetní a daňaře, údržbáře zařízení i areálu a samozřejmě své vlastní IT oddělení s vlastními aplikacemi. Ony ty závody nedělaly tak úplně totéž ba ani společně nevytvářely homogenní navazující a zhodnocující řetězec. Přesto spoustu informací nejen navzájem sdílely, ale dokonce řada end-2-end procesů procházela více závody. Když vrcholový management vymyslel nový produkt, hned se toho některý ze závodů ochotně ujal. Přijal lidi, naplánoval činnosti, zajistil si na všechno peníze v rozpočtu, nechal vyvinout informační systémy, vytrénoval lidi. Lidí bylo však pořád málo, protože procesy vznikaly a měnily se chaoticky, výše postavení pracovníci lpějící na tradicích seděli pevně na svých židlích a metodou znalostních monopolů uměli odstavit ze hry i úsporné nápady vrcholových manažerů. K zákazníkům se chovali všichni zaměstnanci podniku lehce arogantně, protože to, co podnik dodával, se jinde na trhu koupit nedalo.

Ten podnik dosud nezkrachoval. Otázka do pléna - jak se onen podnik jmenuje?
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

O nesrozumitelnosti BPM

2008-08-04T00:00:00.005+02:00

V pátek jsem na semináři o procesním řízení dostal od jednoho z účastníků pěknou ťafku. Přišel k metodologii BPM teprve před několika týdny a nyní zkoumá, zda je to vhodný prostředek k řešení jeho podnikatelských problémů. A jak se pokouší v této oblasti samovzdělat, je silně zmaten - nalézá newspeek, kterému nerozumí, uzavřené myšlení, charakteristické spíš pro sektu než pro manažerskou disciplínu, zmatečné informace místo prakticky použitelných návodů.

Toto vyjádření je děsivě pravdivé. Z části zapříčiněné naší neschopností o BPM mluvit lidsky a manažersky srozumitelně. Z části dané objektivně tím, že opravdu jde o "novou" disciplínu a ta potřebuje svůj slovník a určitý objem znalostí k pochopení kontextu (viz článek BPM jako zkušenost). Své přidává i skutečnost, že výrobci a poradenské firmy newspeek používají jako marketingový nástroj a použitelné techniky dodávají jen v rámci svých draze placených služeb.

Především však BPM chybí pořádná sémiotika, možná ontologie vůbec.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

O čem je BPM

2008-08-04T00:00:00.004+02:00

Na včerejší nářek nad složitostí a nepřehledností BPM jako manažerské disciplíny navážu parafrází prvního přikázání Jefa Immelta - každý business analytik musí umět jasně vysvětlit 3 klíčové věci, o kterých BPM je. Zkusím to:

Procesy - srdce firmy, které má přednost před organizační strukturou.
Řízení změn podnikání - od redefinice strategie přes redesign procesů a implementaci až po měření - vše v ucelené smyčce a na inženýrské bázi (business model).
Změna myšlení - k normalitě svobodných, odpovědných a spolupracujících lidí.

Moc s tím spokojen nejsem, zvlášť s č. 3. Vystihuje to možná lépe pojem "metanoia" (řec. metá=změna a noein=myslet).

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Základní přínosy SOA

2008-08-04T00:00:00.003+02:00

Asi by bylo užitečné zkusit stručně vyjádřit také přínos SOA pro BPM:

SOA vytváří abstraktní služby a tím je činí srozumitelnými pro byznys.
Služby je možné procesně uspořádat prostřednictvím byznys modelů.
Procesy takto realizované jsou monitorované a měřené procesně.

To, že SOA částečně skrývá složitost informačních systémů neznamená, že se komplexita IS snižuje, spíš naopak. Ale nemusí do ní pronikat byznys uživatelé. BPM v SOA získává implementační a měřené prostředí pro vládu nad celým životním cyklem procesů.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Boj o granularitu služeb

2008-08-04T00:00:00.002+02:00

Integrované BPM&SOA projekty nejsou jen idylou, kdy spojené síly byznys uživatelů a IT valí firmu k šťastným zítřkům. V těchto projektech na sebe také zájmy byznys analytiků a zájmy vývojářů IS pravděpodobně narazí. A hned při návrhu celkové architektury řešení - při volbě granularity budoucích služeb.

Obzvlášť je to patrné při "separaci" služeb ze starších IS. Informatik se při návrhu dá cestou nejmenšího odporu - pokud možno vůbec nezasahovat do kódu existující aplikace, do služby zabalit stávající procedury. Byznys analytik chce, aby služba měla nějaký byznys užitek jako taková - ideálně aby odpovídala definici činnosti (tedy její IS podpoře).

Příklad z praxe. V prastaré aplikaci napsané ještě v Cobolu chtěl IS analytik jako službu definovat Aktualizace adresy zákazníka, bynys analytik požadoval službu Aktualizace profilu zákazníka. Přičemž profil sestával nejen z adresy, ale i z jiných dat o zákazníku, která však byla mimo onen cobolovský systém.

Může tomu ale být i naopak. Pokud je původní systém budován objektově, bude IS analytik nutit procesního specialistu ke službám typu Aktualizace adres - tedy nejen zákazníků, ale i oděratelů atd. Samozřejmě by ideální byznys služba byla Aktualizace profilů volaná ve více procesech vždy s příslušným kontextem. Tu ale sotva navrhne vývojář, který zná především (nebo dokonce jenom, protože udržuje a má dokumentovánu v hlavě) onu cobolovskou aplikaci.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Kdo řídí outsourcera?

2008-08-04T00:00:00.001+02:00

Hezká a vlídná vrátnice či recepce dělá s návštěvníky divy. Kupodivu není taková zdaleka všude. Zejména ne vlídná. Obzvlášť záludní bývají vrátní ve velkých business centrech, kde slouží pro více firem a tak si také více troufají. Navštívenou osobu je nutné požádat o vysvobození z recepce vlastním mobilem, též strpět vstupní přiskřípnutí v turniketu a při odchodu ponižující povykování, do kterého otvoru odhodit návštěvní kartu.

Nebudeme snad kvůli vrátným outsourcovat facility? Nebo strávíme pár hodin jejich skrytým pozorováním či najmeme pár studentů na mystery shopping, abychom poskytovateli takovýchto služeb mohli na konci měsíce napálit penále, pokud nám to uzavřené SLA dovolí? A kdo vlastně to udělá? Kdo řídí tohoto dodavatele? Ten, kdo je odpovědný za firemní kulturu? Sotva.

Protože i u cizí firmy je to o lidech a jejich kultuře. Máme-li my ve firmě jinou, než jakou prezentují vrátní našim zákazníkům, zřejmě nebude ideální hození plných kompetencí na našeho technika, který se přece stará i o naše auta, telefony, nábytek, kancelářské potřeby...
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Role pro BPM / SOA

2008-08-04T00:00:00.000+02:00

Šéfanalytik od Forresterů Ken Vollmer nedávno definoval tři role, které musí být znalostně obsazeny, pokud chceme úspěšně propojit iniciativy BPM a SOA. Jsou to:

business analyst - česky byznys analytik čili procesní specialista, který odpovídá za věcnou správnost řešení a návrh správných procesů podnikání
service designer - česky vývojář služeb, který odpovídá za funkcionalitu jednotlivých služeb včetně jejich schopnosti naplňovat požadavky stanovené příslušnými politikami
service architect - pro kterého nemáme zatím nejen ustálený český pojem, ale většinou ani žádné personální obsazení

Architekt služeb (?) má být odpovědný za přiřazení služeb jednotlivým činnostem v procesu včetně jejich kontextu a možná i za nastavení chování infrastruktury SOA, tedy definici příslušných politik. Nikoliv na technologické, ale na logické úrovni, protože tyto politiky úzce souvisí s celkovým konceptem řízení. Takže tento člověk potřebuje nejen velmi kvalitní technologický backgroud, ale i dost dobrý přehled o architektuře podnikání. Ideální architekt služeb je ten, který již zvládl roli jak procesního, tak IS analytika.

Což vzhledem k chybějícímu "kolečku" ve většině firem, při kterém pracovník prochází postupně odbornými útvary, půjde zařídit těžko.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Byznys proces není IT proces

2008-08-01T21:48:00.000+02:00

Už to musím napsat naplno. K expresi mě popíchl kolega z branže Ota na nedávném setkání BPM, kde se sešli ajtíci a bépémkáři.
Prapříčina toho, že si byznys uživatelé a potažmo byznys analytici nemohou porozumět s informatiky, je zásadně odlišné vnímání pojmu "proces". Tématem dalšího měsíce má být vztah BPM k SOA jako východisko k porozumění potenciálu druhé generace BPMS. A problém bude i s transpozici dalších původně byznys slov v IT prostředí - governance a compliance. Začněme ale u procesu a u češtiny. "Business process" překládáme česky jako proces podnikání, podnikatelský proces, přituple jako byznys proces, zkráceně prostě jen jako proces. Informatici s oblibou tento pojem překládají jako "podnikový proces". Což je ovšem řádově jinde, protože záměnou pojmu byznys za pojem podnik jsme současně zaměnili přidanou hodnotu jako základní atribut procesu za přináležitost k organizační struktuře. Čili pak je procesem všechno, co se ve firmě děje. V lepším případě opakovaně a organizovaně, v obzvlášť ujetém vnímání naprosto cokoliv včetně nahodilostí, jednorázových záležitostí a časově nesouvislých aktivit.
V ICT pojetí je procesem třeba informační tok či ve slovníku SOA tok zpráv. A systém monitoringu nám může zmapovat a graficky znázornit tento tok zpráv mezi jednotlivými službami včetně jeho uživatelských interakcí. Čili zobrazit proces. Myslí si informatici. Jenže možná ten podnikový, určitě ne ten podnikatelský - byznys proces. Přidaná hodnota ve většině branží se netvoří pouhým informačním tokem.
Takže křičím hlasitě na všechny byznys analytiky a osvícené manažery - Vaše procesy jsou úplně jiné procesy, než o jakých mluví informatici. Tento blog je určen Vám, ne informatikům. Bude podstatně náročnější vysvětlit informatikovi, co je přidaná hodnota, jak a kde se do ní transformují vstupy a co tyto vstupy jsou a jak je sekvence těchto transformací uspořádána v čase do řetězce zvaného (byznys) proces. Než vysvětlit Vám, abyste už nikdy neříkali před ajtíky pouze slovo "proces", ale vždy s adjektivem byznys nebo podnikatelský. A současně abyste informatikům odpustili to "znesvěcení" procesů, protože už s tím stejně nic nenaděláme. A nepokoušejte se v IT procesech hledat (vždycky) přidanou hodnotu.
Pokud si chcete vzájemně porozumět.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Měření snímkováním

2008-08-01T00:08:00.000+02:00

Oblíbenou metodou analytického měření je snímkování. Tedy zjištění konkrétních činností, které vybraný pracovník nebo skupina pracovníků provádí v daný čas. Čili jak co dlouho trvá, čím jsou spotřebovávány lidské zdroje. Nejdříve se pořídí číselník pravděpodobných činností a pak se nasadí pozorování, které do předem stanovených intervalů zaznamenává prováděné činnosti. Interval bývá 15 minutový, někdy i minutový. Jak známo těm, kteří byli této technice podrobeni - snímkování je nechutné, protože leze lidem do pracovního soukromí. A navíc ošidné. Ze dvou důvodů. Ten vážící se k subjektu je jasný - člověk, který je pozorovaný nebo to jen tuší, se chová jinak, než pokud má pocit soukromí. Při práci obzvlášť. A vůbec nejde jen o zkrácení přestávek na kávu a blábolení na chodbě. Je testy prokázáno, že člověk pozorovaný volí jiné úkoly z jejich fronty a dokonce používá i jiné techniky k jejich zpracování. A než se člověk za přítomnosti pozorovatele vrátí do normálu, trvá u nemanuálního pracovníka nejméně 3 pracovní dny...
Ještě větší problém leží na straně analytika - jde o výběr vzorku - z hlediska výskytu procesů v čase a prostoru a jejich reprezentativnosti. Na výpočet analytického rizika při pozorování existují exaktně se tvářící metody, ale skutečnost dokáže všechny výpočty bohatě překonat.
Vždy platí nejen pravidlo křížové kontroly (např. podle souhrnů ze zdrojů objektivních dat v dokumentaci instancí procesu), ale i nutnosti posouzení validity výsledků formou řízených pohovorů nebo workshopu.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Když data pro metriku chybí

2008-08-01T00:00:00.001+02:00

Analytická měření bychom měli začít navrhovat od shora - tedy nejprve od celkových metrik výkonnosti procesu: od měření jeho přidané hodnoty zhmotněné v produktu v příslušném čase, kvalitě a nákladech. A pak teprve postupovat směrem dolů k dílčím metrikám. Velmi se mi osvědčila pyramida ukazatelů, ve které jsou pak patrná bílá místa toho, co buď nedokážeme posoudit nebo co nedokážeme změřit. Někdy pomáhá, když desagregujeme některý ukazatel o patro níž a rázem máme zdrojů dat dost. Ne k jeho výpočtu, tak exaktní to nebývá. Ale k analytickému závěru to může stačit. Zlatý Paret.
Většinou pro takový postup musíme znát velmi dobře podstatu příslušného byznysu. Protože desagregace musí jít většinou hodně šejdrem, pokud jde po podstatě. Nechci teď uvádět žádný příklad, protože by bylo hned jasné, odkud to mám a žádný obecný mě rychle nenapadá. Snad jeden od nás ze vsi, kde se dost taháme o (ne)kvalitu zdejší školy. A kde není možné zjistit data o počtu dětí, které rodiče raději posílají do Prahy, čili nedůvěřují škole zdější. Zato dopravní společnost vede dlouholeté a přesné statistiky o prodaných legitimacích včetně dětských na té naší trase. Samozřejmě budeme vedle, pokud přitom zapomeneme na migraci a zvyšující se podíl lidí, kteří děti vozí do školy autem.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Není pravidlo jako pravidlo

2008-08-01T00:00:00.000+02:00

Naposledy jsem psal o tom, že byznys proces jako sekvence tvorby přidané hodnoty není (většinou) totožný s IS procesem tvořeným informačním tokem nebo sekvencí zpráv předávaných mezi službami. Čili příklad zmatení jazyků mezi byznys analytiky a ajtíky. A máme tady další slovo se sémantickým problémem - business rules, česky pravidla podnikání. Jak už v několika příspěvcích na tomto webu zaznělo (např. zde), pod pravidly si také něco jiného představují informatici a něco jiného manažeři. Pro IS musí být pravidlo formulováno do automaticky vyhodnotitelného tvaru na základě existujících dat (pocházejících např. z BI) nebo jiných pravidel (v poslední době se objevily BRE, které již umí i fuzzy logiku).
V pochopení manažerů jsou pravidla podnikání cosi, co se daleko více blíží k pojmu governance či politika - vymezený rámec případně doplněný úrovní vymahatelnosti. Ty raději uvedu:

absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest.
vyšší rozhodnutí. Porušení pravidla je oznámeno pracovníku s vyšší pravomocí a ten má právo udělit trest.
oprávnění k porušení. Pracovník se specifickým oprávněním může pravidlo porušit.
výjimky. Pracovník může v konkrétním případě výjimečně rozhodnout, že pravidlo poruší.
zdůvodnění. Pracovník může pravidlo porušit, ale musí toto porušení zdůvodnit.
doporučení. Pokud pracovník porušuje pravidlo, je mu to připomenuto.

Proto na závěr opět malé doporučení pro byznys analytiky - pokud se chcete domluvit s ajtíky, nemluvte o pravidlech, když máte na mysli zásady. Používejte pojem politika, tomu rozumíte stejně.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Mrtvý čas

2008-07-30T00:33:00.000+02:00

Při měření průběžných dob většinou zjišťujeme 3 typy spotřeby času - čas, kdy se opravdu pracuje, čas, kdy se čeká, až se uvolní zdroje (věsměs lidské) a čas synchronizační, kdy se čeká na jinou větev procesu. Čtvrtou dobou, na kterou se zapomíná, protože se tváří jako čas produktivní, je doba přípravná. Tuto dobu velmi dobře chápeme u stroje - stroj se musí přichystat na svou produkci, většinou jde o seřízení, které platí pro určitou dávku. U lidí ji přehlížíme. Přitom tato doba je prokazatelným důsledkem organizační fragmentace a čím více je proces znalostně náročnější, tím je delší. Když jeden pracovník předá dalšímu v řetězci obchodní případ, aby dále pokračoval v jeho zajištění, jistě k prodlevě dojde. Pokud jde o jiné oddělení a nedochází k předávání informací "náslechem" (ve společné kanceláři), rozhodně dojde k podstatnému zdržení. A samozřejmě ke ztrátě kvality, protože řada znalostí okolo případu byla tacitní a i ty dokumentovatelné sotva někdo dokonale zaznamenal. Což je jedno z vysvětlení paradoxu - čím kratší průběžná doba procesu - tím vyšší kvalita. Podstatného zkrácení průběžné doby lze totiž dosáhnout jen odstraněním organizačních fragmentací.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Měření a řízení změn

2008-07-30T00:13:00.000+02:00

Ideálním začátkem každého BPM projektu je byznys problém. Skutečný a trápící management natolik, že je ochoten kvůli tomu i měnit zaběhlé. Současně však nikoliv natolik hořící, aby šéfové společnosti podlehli nutkání vyřešit vše cestou nejmenšího odporu - prostým tlakem, který sice problém vyřeší, ale většinou na úkor budoucí prosperity. Tedy na úkor aktiv, materiálních nebo lidských.
Na konci BPM projektu musí být nejen problém vyřešený, ale i nastartovaný takový režim, který vytváří podmínky pro trvalé zlepšování. Čili opřený o měření a živé procesní týmy. Jenže kdo o to ještě stojí, když už je problém vyřešen?
Měření je tak na počátku i na konci celého cyklu řízení změny podnikání. Na počátku analytické, na konci kontrolní a optimalizační. Pokud již na počátku pamatujeme na nutný konec, můžeme si spoustu práce ušetřit. Až 80% metrik z analýzy lze využít v postprojektovém měření beze změn, bez nutnosti hledání zdrojů dat. V analytické fázi nám manažeři prostor pro měření většinou ještě dopřejí. Využijme ho. Na konci vloženou energii zúročíme.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

O měření podpůrných procesů

2008-07-30T00:00:00.005+02:00

Nejlépe a nejsnáze se prý měří podpůrné procesy. Je to dáno tím, že jsou v každé firmě velmi podobné a tedy je mnoho zkušeností, jak je měřit odjinud. Dále tyto procesy bývají jen minimálně dotčeny strategií a nemusí se tedy měnit pod rukama. Třetím důvodem je, že mají většinou dobře uchopitelné a ekonomicky měřitelné produkty (služby). Přestože měření přidané hodnoty produktu je prvním a základním měřením a měl by nám ho automaticky poskytovat dobře nastavený controlling, bývá už s tím potíž. Jen málokde se na podpůrné procesy nasadí některá z AB (activity-based) metod a daleko častěji se používá velká černá díra zvaná režie s kouzelnickým klíčováním jejího rozdělení. Což také umožní předvádět, že naše podpůrné procesy provádíme výrazně levněji, než bychom je pořídili při jejich outsourcingu. Za všechno můžou neuchopitelní ghůlové zvaní cost drivery, jejichž význam ekonomové nemohou stanovit od stolu a bez znalosti konkrétních procesů.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Cutover

2008-07-30T00:00:00.004+02:00

Právě řeším na BPM portálu klasické dilema, stokrát předtím už prožité na projektech spojených se změnou IS - provést přechod na nový systém jednou velkou ranou nebo držet po nějakou dobu systémy paralelně, aby se vychytaly mouchy? Geniální plán přechodu však bohužel neexistuje, i když protřelý systémový integrátor vám s ním bude mávat před nosem. Existuje jen špatné, velmi špatné a tragické řešení. Špatné řešení vás bude stát po určitou dobu víc práce. Vždycky. Velmi špatné řešení je, že v době, kdy zažíváte ono údobí zvýšené zátěže, neobjevíte už aspoň nějaký reálný přínos nového IS. A tragedie spočívá v tom, když mouchy proštípají zákazníka. Cutover plodí hmyz vždy trojího typu. První mušky vylézají z neodladěné funkcionality nového IS. Ty měly být odstraněny při funkčních testech. Jenže ty zdaleka nezachytí všechny legrace reálných situací. Druhé se líhnou z nepovedené či neprovedené integrace. Nemyslím jen tu systémovou, myslím hlavně procesní. Že byznys case je možno protáhnout celou sekvencí tak, jak prolézá všemi podporujícími systémy, nejen tím měněným. Tyto mouchy měly pobít integrační testy. Už jste viděli někdy takové, které opravdu prochází celý proces? Ve všech jeho větvích? Třetí čeledi hmyzu jsou nejzáludnější a líhnou se v myslích obsluhy. Ta zatížena letitými návyky hyperkriticky porovnává ubohost a nepohodlnost nového IS se starým dobrým systémem odstavovaným. Uživatelé jsou sice již od počátku analýz vtahováni do hry, aby autorský komplex fungoval co repelent, ale pokud je pak delší dobu (měřeno ve dnech, ne týdnech!) necháte pracovat paralelně na obou systémech, bažina návyku vyplodí pochybnosti další a ani luxusní uživatelské školení a podpora už je nepobijí. Ono totiž přemýšlet o tom, že budu něco dělat jinak - a pak skutečně muset něco začít dělat jinak - je rozdíl jako mezi sociální demokracií a demokracií. Takže až zvládnu cutover, napíšu, jakou roli má v tomto kritickém bodu přechodu byznys analytik.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Lze měřit bez procesní mapy?

2008-07-30T00:00:00.003+02:00

Někteří dodavatelé systémů na procesní řízení výkonnosti vám budou tvrdit, že ano. Jak tyto systémy postupují? V IS (především v ERP) se na základě jeho referenčního modelu označí měřící body a z nich se zpětně vygeneruje model procesního toku. Houby. Vygeneruje se diagram s propojenými měřícími body, tak to je, nic víc. Proces ovšem docela často leze mezi systémy a ven z nich a pak zas dovnitř, což většinou generuje tu většinu mrtvého času a smrtících nákladů. Navíc začátek a konec v takto vyrobeném modelu nebývá opravdový začátek a už vůbec ne konec, na které se zhmotnila veškerá přidaná hodnota procesu. On ani ten průběh mezi měřenými body dost často nejde po toku přidané hodnoty ale logicky - protože čerpá z IS, po datových tocích. Což není totéž. Také proto si systémy pro měření procesů moc nerozumí s modelovacími nástroji, dokonce ani od téhož dodavatele. Přesněji - můžete si sice do modeleru načíst diagram z měření, ale naopak to nejde. Natož abyste pak na něm označili potřebné měřící body. Nicméně bude líp. Ale až v BPM 2.0.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Teorie omezení

2008-07-30T00:00:00.002+02:00

Povinnou znalostní výbavu všech byznys analytiků tvoří schopnost praktické aplikace teorie omezení (TOC). Při analytických měřeních jí přijdou obzvlášť na chuť, ovšem spolehlivá je jen v logistických řetězcích. Byly před 5 lety časy, kdy tato teorie byla hlavní manažerskou filosofií a technokraté ji aplikovali i na osobní život. Ten jim většinou utekl, i ten podnikatelský. Jack Welch to shrnul slovy - kdo hledá úspěch, nehledí na omezení.
Měření procesů jako takové může být jednou z forem duševní aplikace teorie omezení. Měřím, abych prokázal něčí nedostatečnost a našel nejen příčinu, ale i viníka. Takové měření k úspěchu nepovede a naši výkonnost nezlepší. Ať mě nikdo neviní, že TOC pohrdám - naopak. Je to standardní analytická metoda a dále viz první věta. Skončím pozitivně citátem ještě staršího a spolehlivějšího guru: "Těm, kdo věří, všechno napomáhá k dobrému." I ta omezení, protože se v nich pořád nešťourá.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Den bez aut

2008-07-30T00:00:00.001+02:00

Jsou dny, kdy všichni jezdí jak pomatení. Bývá to způsobeno skvrnami na slunci nebo nadkritickou zácpou (po Praze hodina a výš na jeden kilometr). Cédéčka přehrána, pití vypito, cigarety dokouřeny, časové rezervy vyčerpány, trpělivost taky, konec v nedohlednu. Jako po první fázi zavádění měření procesů. Představa o ukazatelích jasná, monitorovací nástroje k dispozici, cesta dál ucpaná odporem těch, kterých se to týká. Zablokují přístup ke zdrojům dat.
Nikdo nemá rád, když mu druzí vidí do karet a manažer zvlášť. Nikoho netěší, že už se svou znalostí není v podniku jedinečný, tudíž nepostradatelný. V řadě firem se dodnes důležitost (a tedy přínos) pracovníka měří podle fronty u jeho dveří a na pracovním stole a počtem porad, které bez něho nemají smysl.
Proč ta paralela s ucpanou Prahou? Ti, kterých se to týká, taky někam jedou. Jenže jiným směrem a jiným autem. Bylo by po zácpě, kdybychom se sesedli do autobusu, který nás uveze všechny. Je-li tím autobusem BPM a procesní monitoring je jeho koly, pořád zbývá shodnout se nejdřív na cíli cesty. Do tohohle autobusu nikoho násilím nenacpeme. Ani vyhlášením dne bez aut.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Chvála zácpám

2008-07-30T00:00:00.000+02:00

Není pravda, že zácpy - tedy ty dopravní - jsou úplně nanic. Díky nim třeba stíhám každý den v klidu napsat tohle blognutí. Když je cesta dál ucpaná, vždycky lze najít jinou smysluplnou alternativní náplň. Zdánlivě omezený prostor řešení, který nás na chvíli pozastaví, poskytuje ideální inkubátor pro objevení nové dimenze přístupu. Ke kreativitě.
Za předpokladu, že nerezignujeme. Že jsme se bytostně neupnuli k dříve vymyšlené a naplánované cestě. Že nezůstaneme vystresovaní jen sedět tak, jako ti ostatní okolo. Nebo že nevolíme stádní přístup - v Praze spočívá v tom, že pokud je jeden den určitá trasa ucpaná, den následující je totálně našvihnutá trasa alternativní.
Kritickým místem každého projektu měření výkonnosti a specificky procesů je fáze, kde mapujeme dostupné zdroje dat. Viz frustrace z měření. Víme, co chceme měřit, víme, proč to chceme měřit, víme, jak to měřit a nemáme, z čeho data vzít. V ERP zdánlivě nejsou a o těch dalších IS okolo ani nemluvě. Proč říkám zdánlivě? Skoro pro všechny KPI's najdete primární data v některém z logů IS. Často v dimenzi nečekané, třeba v administraci oprávnění. Což ovšem předpokládá analytickou symbiózu byznys a IS (EAI) experta, nikoliv jejich válku.

Aspoň ti dva musí sedět ve stejném autě. Ostatně - když v koloně nesedíte v autě sám, většinou se tak brzy neotrávíte.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Omyl pana účetního

2008-07-28T00:16:00.000+02:00

Nadpis jsem si půjčil z komentáře Olinky. Nikoliv však její odpověď na včerejší hádanku. Správná odpověď zní - pan účetní zmotal v argumentech 1 a 3 dohromady podpůrný proces účetnictví hned s dvěma řídícími procesy - finančního řízení a controllingu. A je pravda, že řídící procesy moc dobře outsourcovat nejdou. Ovšem argument 2 je opravdu jen hloupý, tom má Olinka pravdu. Závěr? Je málo procesů, které jde tak snadno a výhodně ve firmách outsourcovat, jako právě účetnictví. Abych se hyperbolou vrátil k tématu měsíce - jaké ukazatele pro měření procesu účetnictví můžeme používat? Můžeme je využít pro rozhodování o outsourcingu? Existuje pro účto použitelný benchmarking? Nečekejte, že vám tady příště napíšu správné odpovědi, maximálně naznačím, což my smíme. Ale položím ještě jednu poťouchlou otázku na závěr - jsou ukazatele výkonnosti účetnictví stejné ve všech branžích? Pokud ne - ve kterých se liší? A proč?

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Metriky pro účetnictví

2008-07-28T00:00:00.003+02:00

V komentářích padl jeden výborný návod, jak zjistit šikovné metriky pro benchmarking - podívat se na nabídku firem tyto služby poskytující. Tím se téma vyčerpalo. A ještě k branžím - ano, jde o státní a veřejnou správu. A také o finanční služby. Zde má opravdu účto procesy (a tedy i jejich metriky) značně odlišné. Možná bych ale mohl dodat ještě něco k měření účelnosti účta. Pokud ve společnosti slouží k řízení (toku) peněz finanční řízení, pokud k vnitřnímu řízení má společnost fungující controlling a pokud má v rámci strategie ošetřen proces řízení vztahu se shareholders, pak má účto opravdu jen dva účely - naplnit požadavky státu dané příslušnou legislativou a ošetřit rizika fraudů. Čím poměříme první a čím druhý účel?
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Měření účelnosti

2008-07-28T00:00:00.002+02:00

Co dělá účelnost procesů obtížně měřitelnou, je především nutná komplexnost pohledu. Nestačí se dívat jenom na splnění potřeb v řetězci tvorby přidané hodnoty přímo navazujícího (interního) zákazníka. Vezměme si například opět již zmíněné účto, třeba tentokrát jeho část (scénář) účetnictví dodavatelů, které úzce váže na subproces likvidace faktur z procesu nákupu. Pokud nevyřešíme bezpapírový průchod (faktury nebudeme dostávat ve formátu, který umíme načíst), nebudou automatizovaná pravidla pro formální kontrolu a pro automatickou akceptaci faktur při shodě všech podstatných náležitostí mezi objednávkou, dodacím listem a fakturou, nebude jasné workflow schvalování při zjištění odchylek včetně ošetření výjimek, nebudou-li v objednávce již uvedena pravidla pro controllingové zaúčtování, nebude-li systém integrován s řízením plateb a cash-flow a současně pokud nezarazíme nákupy v hotovosti (místo nich nenasadíme platební karty), splníme možná základní výkonnostní ukazatele ukazatele účetnictví dodavatelů. /Protože těmi jsou např. průměrný počet dnů rozdílu mezi datem splatnosti a datem úhrady (benchmark = 0,5 dnů). Nebo včasnost měsíční uzávěrky (benchmark 1,3 dnů po skončení měsíce)./ Ale nesplníme výkonové ukazatele třeba controllingu nebo nákupu nebo finančního řízení. Ukazatele účelnosti jsou tedy ty ukazatele, které měří, jak proces splňuje požadavky dobré praxe - nejen ze svého hlediska, ale i z hlediska souvisejících (nejen navazujících) procesů. Zdálo se vám to dneska složité? Není divu. Tak si to namalujete a nasimulujte. A pozorujte chování celého systému. End-2-end procesů. A pak teprve něco měřte.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Metriky zpracování mezd

2008-07-28T00:00:00.001+02:00

Pokud se vám taky zdá měření účelnosti procesů jako alchymie, nejste daleko od pravdy. Pojďme tedy k jednodušším příkladům, jestli nějaké najdeme. Což třeba zpracování mezd jako součást procesu personální administrace? Máme předem nastavený systém odměňování. Na vstupu jsou mzdové podklady, na výstupu příkazy pro platební program, věty pro zaúčtování, mzdové lístky a pár výkazů. Jaké metriky zvolíme pro posouzení účelnosti v logice, že účelnost posuzujeme podle dobré praxe? Třeba počet lidských vstupů v průběhu zpracování mezd. Neudělali jsme však někde při našem hledání metriky účelnosti analytickou chybu? Samozřejmě ano. O účelnosti procesu zde primárně rozhoduje zvolený systém odměňování. Jeho složitost, přesněji adekvátnost pro užívaný systém řízení. A jsme zase nazpět u nutné syntézy. Za pozornost stojí ještě jedna věc - právě v souvislosti s outsourcingem. Jestliže (sub)proces zpracování mezd outsourcujeme, nemusíme se starat v SLA o měření účelnosti. Účelnost většinou ovlivňujeme MY v zadání tohoto procesu a musíme si ji hlídat sami u sebe. Může nám být srdečně jedno, kolik ručních vstupů náš dodavatel v průběhu zpracování mzdy do procesu dělá, nás zajímá jen kolik zaplatíme za 1 zpracovanou mzdu, jak dlouho to od předání vstupů trvá a jaká je chybovost resp. zda za ní přebírá dodavatel odpovědnost a v jaké míře.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

O průběžné době procesu

2008-07-28T00:00:00.000+02:00

Nejoblíbenějším ukazatelem, který se při každé zmínce o měření procesů objeví, je průběžná doba procesu. A hned se na průběžné době názorně ukazuje, že čekací doby z ní tvoří 90%, že čím kratší průběžná doba, tím vyšší kvalita (což je v praxi opravdu fungující paradox), že nejinteligentnějším způsobem ke zkrácení průběžné doby je paralelizace jeho větví atd. Nic proti průběžné době. Její měření bývá opravdu užitečné a její zkrácení opravdu vede k zlepšení řady dalších ukazatelů výkonnosti případně ke zvýšení výkonu procesu samotného. Musí ovšem pro její měření být splněna řada podmínek. První podmínkou je dohoda o tom, co průběžná doba je. Definice říká, že jde o dobu trvání jedné instance procesu, čili dobu mezi událostí počáteční a událostí konečnou (start/stop). A ouha. Jen ve velmi triviálním procesu máme počáteční a současně i koncovou událost jedinou. Která z nich je ta pravá? Mou otázku spíše pochopí vyznavači notace EPC, uživatelé diagramů BPMN/BPD jsou s tímto problémem konfrontováni už při vytváření modelu. Pravá je samozřejmě ta událost, která leží na toku přidané hodnoty, tam musíme měřit. Ale i těch může být více. Pokud jsou průběhy řádově odlišné, měli bychom si pomoci scénáři. Pokud ne, tato zvláštnost nás upozorní na nutnost předem analyzovat (pravděpodobný podle historie) výskyt odlišných průběhů a na tomto základě nastavit měřící interval a samozřejmě i způsob vyhodnocení. Pokud jsme ovšem do procesu nenamalovali zbytečně výjimky, které nastávají jednou za uherský rok či dokonce ještě nenastaly vůbec. Přemýšlení o měření je tak dobrou zpětnou kontrolou naší analytické práce při mapování.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Benchmarking

2008-07-25T00:14:00.001+02:00

Když už jednou měříme, měli bychom být schopni výsledky měření interpretovat. A zařídit se podle toho. Být schopni z výsledků odvodit nové poznání, potvrdit své zkušenosti, správně vybrat z variant či je dokonce teprve navrhnout - to vše předpokládá, že máme nějakou srovnávací základnu. Optimální je srovnávací základna externí a objektivní - benchmark. To znamená, že jsme měřili ukazatele, pro které benchmark existuje a že jsme při měření dodrželi standardní podmínky v benchmarku stanovené. Čili závěr - pokud hledáme vhodné ukazatele pro proces, vždy bychom měli začít od existujících benchmarků. Proč vymýšlet vymyšlené - to už si dnes mohou dovolit jen poslanci.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

O outsourcingu účetnictví

2008-07-25T00:14:00.000+02:00

Správně jste si měli dneska přečíst podruhé o benchmarkingu. Že to s ním není tak snadné, jak jsem tvrdil včera a tak dál. Jenže tuhle mi jeden student vyčítal, že moje blgy (podle vzoru plky) nejsou aktuální. Tak to dnes napravím. V úterý jsem si v Hospodářských novinách všiml ostré reakce čtenáře na dříve publikovaný článek "jak je výhodné outsourcovat účetní". A snesl proti outsourcingu účetnictví argumenty, které zde jako typické zopakuji: 1. Někteří účetní jsou dnes součástí top managementu firem. 2. Účetní jsou výjimeční, protože jednají s auditory, daňovými poradci a podobnou cháskou. 3. Účetnictví je silným nástrojem řízení a kontroly, kterého se společnost nesmí zbavit. A já se ptám všech business analytiků: Jaké základní logické chyby se dopustil autor těchto názorů? Vyluštění zítra.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Formy měření

2008-07-25T00:13:00.000+02:00

Když jsem se včera zmiňoval o obtížném získávání dat pro analýzy, měl jsem jedním dechem dodat, že vlastně existují 3 odlišné formy měření - analytické, simulační a reálné. Analytické měření je víceméně statická kvantifikace vybraných parametrů procesu, tedy zjištěné hodnoty za určitý interval a následně statisticky zpracované. Simulace pracuje se vstupními údaji dynamicky - zjišťuje na jejich základě chování procesu v čase. Reálné měření poskytuje data z běžícího systému průběžně v quasi-reálném čase. BPM 2.0 jde tak daleko, že změnou modelu nebo jeho parametrů měníme reálné chování procesu a přitom ho můžeme rovnou i pozorovat. Mluvíme pak o reálné simulaci. Pro analýzu nám postačí nasbírat reprezentativní vzorek dat. Pro simulaci potřebujeme dat samozřejmě více, zejména o výskytu událostí v čase (pravděpodobnostech). Pro reálné měření potřebujeme reálný systém nebo alespoň jeho prototyp plus samozřejmě jeho měřidla (monitoring). No a pro reálnou simulaci potřebujeme funkční BPMS.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Frustrace z měření

2008-07-25T00:12:00.000+02:00

Změřit cokoliv, co souvisí s procesy a jejich výkonností, je se stávajícími systémy frustrující. Jednak je většinou proces ve svém průběhu podporován řadou heterogenních IS, mezi nimiž jsou přechody řešeny stupidními transformacemi dat, jednak jednotlivé IS měří všechno možné, jen to podstatné vzhledem k procesům nikoliv. A tak člověk bývá odkázán v lepším případě na analýzu nějakých logů, v horším případě na ruční sběr dat a pozorování. Přitom pustit se nejprve do rovnání a procesní integrace není možné, protože bez alespoň rámcové kvantifikace nelze cílový design objektivně nastavit. Zde se lámou charaktery business analytiků - jedni na měření zcela rezignují a spolehnou se na "kvalifikované" odhady expertů, které z mnoha důvodů bývají šílené. Jiní se pokusí prokousat se dokumentací instancí procesů (třeba zpracovaných obchodních případů) a utopí se buď v množství dat nebo ve špatně zvoleném vzorku. Třetí se vydají úzkou branou vlastního pozorování opřeného o pevná čísla klíčových událostí procesu zjištěných z dokumentace. A jen ti dojdou do cíle.

Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Procesní díra

2008-07-23T23:11:00.000+02:00

Většina firem, které jsem viděl zblízka, strategii neměla. Měly většinou nějaký business plán, o kolik zvednou tržby, v lepším případě podložený marketingovým plánem. Neměly ale ucelenou vizi, jak chtějí za x let vypadat. Tudíž dvě spodní perspektivy v BSC se smrskly na proklamace typu "optimalizovat procesy" a "zvýšit znalosti lidí". Což je jako zadání pro procesní změnu jaksi nedostatečné. Zajímavé je, že často se ve firmách vyskytovaly docela kvalitní koncepční materiály z oblasti HR a IT. Jenže prázdná díra v procesní perspektivě je neumožňovala napojit směrem nahoru k obchodu a financím. Velká černá procesní díra.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Ještě slovíčko o zdrojích a strategii

2008-07-23T23:09:00.000+02:00

Existuje velmi jednoduchý způsob kontroly, zda Vaše strategie představuje opravdovou skokovou změnu nebo je jen zbožnou projekcí bývalých úspěchů do budoucna. Podívejte se, jak se v budoucích letech má měnit alokace nákladů. Pokud jde pouze o proporcionální čísla odpovídající plánovanému růstu a nenajdete výraznější změnu, evidentně nebyla strategie propracována do čtvrté perspektivy.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

O bídě a naději BPM

2008-07-23T23:08:00.000+02:00

Když si pozorně přečtete příspěvky do dvouměsíční diskuze o procesech a organizačních strukturách, když se podíváte na výsledky ankety, jak organizační struktury podporují procesy, asi se vás taky zmocní deprese. Ve třech čtvrtinách podniků (a vzorek 360 firem není malý) je to bída i po desetileté osvětě. I proto tolik doufám, že druhá vlna BPM, která se opírá o technologické kořeny a tedy získává klíčového spojence v podnikových informaticích, bude úspěšnější.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Kde začít s měřením procesů

2008-07-23T23:07:00.000+02:00

Jedním ze základních úkolů vlastníka procesu je udržet svůj proces štíhlý, jednoduchý, srozumitelný. Čili zabránit tomu, aby jeho extrémní - nestandardní průběhy neovlivnily jeho design, nestaly se součástí standardu. Řečeno jinak - ošetřit výjimky jako výjimky. Pravím - ošetřit, nikoliv pominout. Abych mohl kvalifikovaně rozhodnout, co je výjimka a co standard, musím mít k dispozici jasnou definici, co činí výjimku výjimkou plus základní kvantifikaci procesu podle této definice. Takže zde je asi vhodné začít s měřením.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Dimenze řízení

2008-07-21T23:16:00.000+02:00

Procesně-orientovaný model řízení se občas chápe zúženě jen jako přeorganizování společnosti do jednotek, které se maximálně kryjí s procesy, aby se eliminovala organizační přerušení. Uvnitř jednotek pak má být maximálně využit bezbariérový týmový model práce. Procesní orientace však znamená doplnění ještě dvou dimenzí - nikoliv hierarchií (!!!) - řízení. Strategické, které definuje, jak má společnost vypadat v budoucnosti (tedy její produkty a zákazníci, procesy včetně jejich výkonnosti, lidé a jejich znalosti a další zdroje). A zjednodušeně ostatní řídící procesy, které drží společnost konsolidovanou, tedy usilující o stejné cíle a využívající vzájemné synergie (řízení jakosti, řízení rizik, finanční řízení, v některých branžích i ICT atd.). V liniově řízených strukturách jsou tyto řídící prvky vrstveny hierarchicky, v procesně-orientované společnosti působí vícedimenzionálně.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Krize růstu

2008-07-21T23:15:00.001+02:00

Pokud se podíváme na firmy založené na zelené louce, můžeme u nich pozorovat 3 typické krize růstu. První nastává v okamžiku, kdy tým kolem otce (matky) zakladatele neudýchá vzájemné osobní a informační vazby. Kdy přirozená týmová dělba práce postavená často na "zmocňování se" (člen týmu sám aktivně přijímá úkol) přestává být čitelná. Nebo bezpečná a je nutné rámcově definovat odpovědnosti a jejich limity. Což stačí.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Krize růstu podruhé

2008-07-21T23:15:00.000+02:00

Druhá krize růstu přichází ve chvíli, kdy rámcově vymezené odpovědnosti nestačí a začíná selhávat samoorganizace práce. Kdy je nutné úkoly formalizovat, ukládat a kontrolovat jejich plnění. Při této krizi se ve firmě začínají vytvářet skutečné organizační struktury, ve kterých nastává odborná dělba práce se všemi smutnými důsledky pro procesy a jejich celistvost.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Krize růstu potřetí

2008-07-21T23:14:00.000+02:00

Třetí krize růstu bývá vyvolána expanzí společnosti buď na nové trhy nebo do příbuzných oborů. Může mít podobu účelových akvizic malých firem, které na teritoriu působí nebo podnikají v příslušném oboru nebo zakládání vlastních poboček. Charakteristickým rysem je nutnost zvládnout stejné procesy na více lokalitách - tedy zajistit, aby stejné věci se všude dělali stejně. Jedním z nejhorších a nejčastějších způsobu, jak tuto krizi zvládnout, je hierarchické řešení - při "mateřské" společnosti je vytvořen štáb, který je odborně nadřízen jednotlivým provozním útvarům a který stanovuje průřezově příslušné metodiky.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

BPM 2.0 a analytické myšlení

2008-07-21T23:13:00.000+02:00

Je zvláštní, jak málo byznys konzultantů u nás vnímá druhou vlnu BPM jako zásadní zlom. Ono není divu. Po letech se vyrovnali s nutností modelovat podnikové struktury (nikoliv vyrábět hory nestrukturovaných a tudíž dále neudržovatelných popisů a analýz). A najednou mají poskytnout své modely přímo pro jejich reálné provádění. Což samozřejmě nejde, protože jejich modely jsou stejně analyticky nečisté jako byly jejich slovní popisy. Nutno říci, že existující notace jim analytickou práci příliš neusnadňují, BPMN snese ještě více zvěrstev než takové EPCéčko. Ale proč vlastně mluvím o NICH a ne o sobě?
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Role v BPM 2.0

2008-07-21T23:12:00.000+02:00

Zdá se mi, že se už poměrně jasně rýsují redefinované role, které bude druhá generace BPM implementující SOA vyžadovat. Stálicí je samozřejmě business analytik, který odpovídá za pochopení požadavků podnikání a jejich transformaci do strukturované podoby (modelů typu BPMN nebo EPC). Další rolí je IT architekt, který definuje a spravuje standardy IT služeb včetně infrastruktury případně odpovídá i za aplikační a systémovou integraci. Třetí (a jedinou novou) rolí je procesní inženýr, který převede business modely do technických procesů. Což zahrnuje nejen transformaci BPMN/EPC do BPEL, ale i namapování služeb odspodu. A pak samozřejmě vývojář resp. specialista příslušného modulu IS, který zajišťuje dostupnost příslušných služeb.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Nemotejme cíle

2008-07-21T23:11:00.000+02:00

Strategie je nejen to, jak má naše firma za x let vypadat (jaké má dosahovat finanční výsledky, jakou má mít pozici na trhu a s jakým portfoliem, jak toto portfolio nejlépe vyprodukuje a jaké k tomu bude potřebovat zdroje včetně znalostí), ale i cesta, jak k této změně dojde. Zásadní problém většiny implementací BSC, které jsem viděl, spočívá ve zmotání strategických cílů (velké či skokové změny prováděné proto, aby byla firma úspěšná v budoucnosti) a cílů operativních - těch, které firma musí dosahovat, aby byla úspěšná dnes. Hledání souladu a vyvážení mezi strategií a operativou se často zvrhne právě v ono zmotání a nečitelnost. Proč to vadí? Jednak proto, že strategických a operativních cílů dosahujeme většinou jinými cestami a často i s jinými zdroji. A především - skoková změna se pak velmi obtížně komunikuje. A to nemluvím o případech, kdy ona skoková změna spočívá jen ve zvednutí tržeb a zisku o 50% za 3 roky bez ideje, jak toho dosáhnout.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Koho organizujeme

2008-07-18T23:20:00.001+02:00

Diskuze o organizačních strukturách a procesech není bouřlivá, ale je výživná. Zazněl v ní už i názor nejpokročilejší - nejlepší organizační struktura je žádná. Nejlepší způsob dělby práce je samoorganizující se tým. Na jedno ale dosud v debatě nedošlo - že do systému řízení (a to i organizačního) je vhodné zahrnout nejen vlastní zaměstnance případně ty najaté, ale i další lidi, se kterými přidanou hodnotu vytváříme. Což nejsou jen (cizí) prodejní či distribuční kanály, ale třeba další komunity, které spolupůsobí v marketingu nebo i ve vývoji. Na těchto případech pochopíme marnost funkcionálně-liniových hierarchických struktur.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

Organizační zrady

2008-07-18T23:20:00.000+02:00

Téma organizačních struktur je lákavé a zrádné. Lákavé proto, že v něm lze najít bezpočet špatných příkladů ve vlastním hnízdě, zrádné tím, že odvádí pozornost. Od přidané hodnoty, od procesů, od produktů, od zákazníka, od vedení, od strategie - vize změny. BPM není o reorganizacích, i když se jim občas nevyhneme. BPM je o zvyšování výkonnosti.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.