Strategie je nejen to, jak má naše firma za x let vypadat (jaké má dosahovat finanční výsledky, jakou má mít pozici na trhu a s jakým portfoliem, jak toto portfolio nejlépe vyprodukuje a jaké k tomu bude potřebovat zdroje včetně znalostí), ale i cesta, jak k této změně dojde. Zásadní problém většiny implementací BSC, které jsem viděl, spočívá ve zmotání strategických cílů (velké či skokové změny prováděné proto, aby byla firma úspěšná v budoucnosti) a cílů operativních - těch, které firma musí dosahovat, aby byla úspěšná dnes. Hledání souladu a vyvážení mezi strategií a operativou se často zvrhne právě v ono zmotání a nečitelnost. Proč to vadí? Jednak proto, že strategických a operativních cílů dosahujeme většinou jinými cestami a často i s jinými zdroji. A především - skoková změna se pak velmi obtížně komunikuje. A to nemluvím o případech, kdy ona skoková změna spočívá jen ve zvednutí tržeb a zisku o 50% za 3 roky bez ideje, jak toho dosáhnout.
Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.